Von der Funktions- zur Prozessorientierung
Die Umsetzung der Prozessorientierg wird nur gelingen, wenn die prozessorientierten Denk-und Handlungsansätze von allen Beteiligten, das heißt Vorgesetzten und Mitarbeitern, verstanden werden.
In der Abbildung wird gezeigt, dass ein Veränderungsprozess von der Funktionsorientierung zu Prozessorientierung stattfinden muss, in denen das "Kästchendenken" umgewandelt wird in eine prozessorientierte Ablaufbeschreibung.
Von der Organisation mit Projektverständnis zur Prozessorganisation.
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Definition der unternehmensspezifischen Prozesse
Das Geschäftsprozessmodell spielt eine wichtige Rolle, weil es die Grundlage für die Einführung eines prozessorientierten Qualitätsmanagement-Systems sein sollte. Als erstes ist es also für die Beschreibung der Prozessorientierung wichtig, die unternehmensspezifischen
- Kernprozesse,
- Führungsprozesse,
- Unterstützungsprozesse
zu spezifizieren, um sie anschließend zu
- nalysieren,
- modellieren und
- dokumentieren.
Benennung der Hauptprozesse
Nach der neuen ISO 9001:2000 muss die oberste Leitung die Hauptprozesse benennen, die mit der Produktion oder Dienstleistungserbringung unmittelbar im Zusammenhang stehen.
Außerdem sollte die oberste Leitung die übrigen Prozesse ermitteln, die die Wirksamkeit dieser Hauptprozesse und/oder die Erfordernisse der interessierten Parteien beeinflussen.
Analyse der Wechselwirkung von Prozessen
Um sicherzustellen, dass sämtliche Prozesse als ein effizientes Netz funktionieren, sollte die Organisationen auch die Wechselwirkung der Prozesse analysieren.
Bedacht werden sollte dabei Folgendes:
- Ablauf und Wechselwirkung von Prozessen sind so zu gestalten, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.
- Eingaben, Tätigkeiten und Ergebnisse sind klar festzulegen und zu lenken.
- Es ist ein Management von Risiken und Chancen einzuführen.
- Es sind Verfahren festzulegen und einzuführen, mit denen sich verifizieren lässt, dass die Verbindungsstellen zwischen Prozessen wirksam funktionieren.
- Die Eingaben und Ergebnisse sind zu überwachen, um zu verifizieren, ob die einzelnen Prozesse wirksam ineinandergreifen.
- Es ist eine Datenanalyse einzuführen, die über alle Prozesse hinweg eine ständige Verbesserung ermöglicht.
Die Führungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse lassen sich in einem Geschäftsprozessmodell miteinander verknüpfen.
Für jeden qualitätsrelevanten Prozess ist der jeweilige Prozessinput und Prozessoutput zu bestimmen.
Die Aufgaben bei der Erarbeitung des Geschäftsprozessemodells im Einzelnen
- Definition der Prozesse mit Teilaufgaben.
- Spezifikation der Prozessinhalte.
- Festlegung der Zielsetzung des Prozesses.
- Festlegung des Geltungsbereichs für den Prozess und Festlegung der angrenzenden Prozesse (Vorgänger, Nachfolger).
- Bestimmung des/der Prozessverantwortlichen.
- Erstellen einer Prozesscharakteristik.
- Ermittlung der Anforderungen an den Prozess.
Im Rahmen einer Prozessanalyse sind die
- Prozessabläufe,
- Arbeitsschritte,
- Aktivitäten,
- Verantwortung,
- die verwendeten Dokumente,
- die Daten,
- die Zuständigkeiten,
systematisch zu erfassen und zu dokumentieren.
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